Le burn-out : une pathologie de l’engagement ?

Le discours de la psychologie clinique a vocation à nommer les maux dont souffrent les individus. Car mettre en mots constitue déjà un premier pas dans l’espace thérapeutique. Une fois le trouble nommé et défini, il est toujours intéressant d’écouter attentivement la manière dont l’agent-patient s’approprie son diagnostic : « quand j’ai eu mon burn-out », « depuis mon burn-out », « ah moi le burn-out je peux vous en parler »¹.

Fonction publique : un environnement en mutation

En tant que consultant en santé au travail, nous rencontrons des agents lors d’entretiens d’investigation. Au sein de ce cadre, nombreux sont ceux qui, avant même de transmettre leurs nom, prénom ou métier, se présentent d’abord par leur trouble et, en tête de liste des nouvelles identités professionnelles, par le burn-out.

Les origines de cette pathologie de plus en plus répandue parmi les agents de la Fonction publique et des entreprises en général sont multifactorielles : la baisse des dotations de fonctionnement des collectivités, l’absentéisme, les interruptions de tâches, l’évolution des rapports avec les usagers menant à des exigences toujours plus accrues de polyvalence, exacerbées par les échanges de courriels de plus en plus nombreux. Ce contexte favorise le sentiment de stress des agents au sein des collectivités. Ce stress est la réaction première adoptée par l’individu pour s’adapter aux contraintes que lui impose son environnement. Mais, de la même manière qu’un muscle ne peut pas être contracté continuellement, l’individu ne peut pas être en état de tension permanent, sans quoi il s’épuisera et pourra développer ce syndrome d’épuisement professionnel qu’est le burn-out.

Signes et symptômes

Cette forme extrême de l’épuisement professionnel peut se traduire par un certain nombre de signes comme l’isolement progressif du collectif de travail ou le développement d’un certain cynisme à l’égard de la hiérarchie. Des symptômes physiologiques peuvent également accompagnés cette situation, variables toutefois en fonction des facteurs individuels : fatigabilité accrue, difficultés de concentration et de mémorisation, troubles alimentaires et, pour ses formes les plus graves : perte de contact avec la réalité sous forme de décompensation aigüe, d’auto-agressivité ou d’hétéro-agressivité et, dans les cas les plus dramatiques, suicide.

Cette rupture fait généralement suite à une longue phase de résistance durant laquelle l’individu a tenté de se convaincre lui-même qu’il possède les ressources suffisantes pour faire face aux contraintes que lui impose son environnement.

En d’autres termes, le burn-out survient dans un contexte de rupture, à un moment précis, entre l’individu et l’organisation du travail. De même que dans un processus de médiation, il s’agit donc de considérer la réalité des 2 partis. Tout d’abord l’individu, de par tous les éléments spécifiques qui en font un être distinct d’un autre : histoire, relations personnelles, blessures, métier d’appartenance, tempérament, goûts, ambition, etc. Et puis le travail, impliquant cette individualité aux prises avec les exigences managériales et personnelles, la collision de tempéraments différents au sein du collectif, le calibrage de la charge de travail, les désaccords intergénérationnels, les smartphones venant décloisonner sphères privées et professionnelles, etc. Cette approche permet de définir l’anamnèse de la situation de burn-out afin d’accompagner l’individu au mieux dans le processus de rétablissement et de réhabilitation au poste de travail mais également d’extraire de cette situation spécifique des enseignements afin de repenser l’organisation du travail et la culture d’une collectivité.

Que faire face au burn out ?

Dans ce type de cas, et comme face à toute situation potentiellement dangereuse pour l’individu, il s’agit prioritairement d’extraire l’agent de la situation nocive à laquelle il est exposé.

Néanmoins, la majorité des agents que nous recevons dans le cadre d’un entretien et qui affirment souffrir d’un burn-out n’en souffrent définitivement pas. La tentation est en effet grande de définir son trouble par un excès de travail, car cela renforce davantage l’identité que l’individu s’est façonnée comme travailleur infatigable. Dans ce sens, la priorité est d’informer précisément les agents au sein des collectivités sur les origines de ce trouble ainsi que sur les symptômes associés. Sans une information spécifique à ce sujet, cette pathologie risquerait d’être banalisée, ce qui limiterait l’identification possible des agents réellement exposés.

Burn out ≠ workaholism

Par ailleurs, certains individus appréhendent aussi le burn-out comme un objectif : le moyen d’accéder à une forme extrême d’engagement répondant à un idéal de valorisation professionnelle et à un besoin de reconnaissance spécifique. Cette réalité peut se traduire par une situation d’addiction au travail, aussi appelée « workaholism ». Cette dépendance exacerbée au travail est un facteur de risque avéré menant au burn-out. Néanmoins et comme dans toute situation à risque, ce n’est parce qu’un individu est exposé qu’il développera automatiquement un trouble. Mais pour ces deux profils, l’augmentation de l’amplitude horaire de travail et le sentiment de culpabilité généré par la peur de ne pas remplir ses objectifs sont directement corrélés avec le risque d’usure professionnelle.

Le point de vue de la psychologie clinique considérant la pathologie comme un « mal à dire », il y a nécessité au sein de la collectivité à valoriser le dialogue social comme fondement essentiel de toute démarche de prévention.