La marque employeur dans le secteur public : enjeux et leviers

De plus, face à une population vieillissante, les départs en retraite – malgré l’allongement du temps de travail – se font toujours plus importants, entraînant avec eux une potentielle perte de compétences et une nécessité de recruter de nouveaux collaborateurs. Cela pose un nouveau défi aux employeurs publics : faire face aux difficultés de recrutement.

Les bénéfices attendus de la marque employeur dans la fonction publique

Un outil issu du marketing RH, la « marque employeur », pourrait constituer un élément de réponse à cet enjeu. Si cet outil est né au milieu des années 90 dans le secteur privé, ce n’est que récemment que la Fonction publique a commencé à s’y intéresser.

Ce concept correspond à l’image que l’employeur va donner de lui-même. Cette image met en lumière de multiples facettes de la structure publique (politique RH, expérience collaborateur, culture de l’entité publique…) constituant les atouts que cette structure entend proposer à ses actuels et futurs agents.

Les bénéfices que peuvent générer le contrôle et la communication efficace de cette marque employeur sont nombreux. En effet, si le but premier est bien d’attirer les potentiels candidats, la marque employeur permet également de fidéliser ces derniers, d’entretenir la motivation et l’implication des agents en poste puisqu’elle valorisera également auprès d’eux une image de leur employeur dont ils pourront être fiers.

La perte d’attractivité : le défi de la fonction publique

La crise d’attractivité amorcée depuis une dizaine d’années dans la fonction publique prend aujourd’hui une nature et une ampleur inédites. Le rapport de France Stratégie, publié en décembre 2024 en dresse un constat alarmant : en 2022, 15 % des postes offerts aux concours de la fonction publique d’État n’ont pas été non pourvus, 21 % des lits de l’APHP fermés, dont 70 % par manque de personnel et 64 % des collectivités territoriales indiquaient au moins un champ professionnel en tension en 2023 [1].

Des difficultés de recrutement

Les raisons de ces difficultés sont multiples et ne sont pas particulièrement propres à la Fonction publique, en particulier lorsqu’il s’agit d’un manque d’attractivité du territoire lui-même.

Une des premières raisons s’explique par les recrutements qui concernent certains métiers dits « en tension », c’est-à-dire ceux qui font l’objet de difficultés de recrutement en raison d’une pénurie de candidat qualifié. Il s’agit par exemple pour le secteur médico-social des médecins, infirmiers, aides-soignants ou dans le secteur territorial des métiers de cuisinier, d’ouvrier de maintenance des bâtiments ou encore d’assistant de gestion. Ils se retrouvent en concurrence avec le secteur privé lui-même touché par ces difficultés de recrutement sur ces catégories de métier.

D’autres recrutements concernent des métiers qui connaissent de fortes évolutions et nécessitent ainsi de nouvelles compétences. Or ces métiers peuvent manquer d’attrait notamment au regard de l’image parfois dévalorisée de la structure publique (image dégradée du service public, absentéisme, restructuration, précarité de certains postes…).

En outre, certains postes perdent en attractivité en raison du peu d’évolution de carrière qu’ils pourraient offrir. Il faut également souligner que la concurrence du privé, qui offre de meilleures rémunérations et sur lesquelles le secteur public ne peut pas s’aligner, est un obstacle de taille.

Enfin, concernant la fonction publique territoriale, il est à noter une grande méconnaissance de la diversité des métiers qu’elle peut proposer.

Devant cette nécessité d’être compétitif, il devient essentiel pour la Fonction publique de faire émerger des avantages différenciants qui développeront l’attractivité de leurs structures.

Des concours moins prisés

Ce recul impacte les trois versants de la fonction publique et la majorité des concours sont concernés. En 25 ans, le nombre moyen de candidats se présentant aux concours pour un poste offert a été divisé par trois [2]. La baisse d’intérêt pour les concours s’explique par divers facteurs liés aux conditions d’emplois du secteur public mais également par le format contraignant des concours eux-mêmes. Leur durée et leur complexité ne sont plus adaptées.

À cette désaffection des concours s’ajoute une évolution structurelle avec un recours croissant à d’autres voies d’accès [3] :

• Les contractuels, qui peuvent accéder à la fonction publique sans passage par un concours [4]. Ils représentent aujourd’hui un agent sur 5 avec une tendance sans doute renforcée par la loi du 6 août 2018 de transformation de la fonction publique.
• Les fonctionnaires de catégorie C, qui peuvent être recrutés sans concours préalable et représentent 75 % des effectifs de la fonction publique territoriale.

Cela interroge sur les fondements et la lisibilité du modèle d’entrée dans la fonction publique.

La concurrence du privé

Dans un contexte d’évolution des attentes des actifs, en particulier celles des nouvelles générations, la concurrence du secteur privé est devenue plus vive. Les éléments de mise en concurrence sont multiples :

• Une rémunération potentiellement plus attractive, souvent accompagnée de possibilités d’évolution salariale plus rapide et d’avantages sociaux plus nombreux,
• Une carrière plus agile, avec des perspectives de progression hiérarchique fondées sur le mérite et la performance, et une mobilité professionnelle facilitée,
• Une flexibilité organisationnelle renforcée, qui soutient l’équilibre vie privée, vie professionnelle (télétravail, horaires aménagés etc.),
• Ou encore une diversité d’expériences dans des environnements de travail perçus comme plus innovants, dynamiques et stimulants.

Des valeurs moins identifiées

Les marqueurs traditionnels de l’attractivité de fonction publique – tels que la stabilité de l’emploi ou l’engagement au service de l’intérêt général – qui inspiraient un fort engagement chez les candidats par le passé, sont aujourd’hui moins mobilisateurs. Ils peinent à répondre aux aspirations des jeunes actifs qui tendent à privilégier des critères comme la reconnaissance, la rémunération, le sens du travail et l’équilibre vie privée/vie professionnelle. Cette transformation profonde du rapport au travail, particulièrement marquée chez les jeunes générations impacte fortement l’attractivité de la fonction publique.

La fierté d’appartenance, longtemps moteur de l’engagement dans la fonction publique s’érode également, fragilisée par une image parfois dégradée du service public, véhiculée par certains médias et ressentie par une partie des usagers. Selon un sondage OpinionWay réalisé en janvier 2025 auprès de 2061 personnes majeures, 61 % des répondants se déclaraient insatisfaits de la qualité des services publics.

Les 3 piliers pour répondre au “défi de l’attractivité”

Pour répondre au défi de l’attractivité, la fonction publique doit repenser son positionnement et ses leviers d’engagement pour construire une proposition de valeur en phase avec les attentes actuelles des talents, tout en réaffirmant son rôle fondamental au service de l’intérêt général. Lors de l’examen du budget 2024, Stanislas Guerini, alors ministre de la Transformation et de la Fonction publique, a identifié trois piliers prioritaires pour guider cette transformation :

• Une politique de rémunération plus incitative : visant à réduire l’écart avec le secteur privé et à mieux valoriser les compétences,
• Une amélioration des conditions de travail : pour offrir un cadre se rapprochant de celui du secteur privé et favoriser un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle,
• Un assouplissement des cadres réglementaires et institutionnels : pour accroître l’autonomie des managers et des DRH dans la définition de leur stratégie RH.

Ces trois axes constituent des leviers essentiels pour refonder une marque employeur publique crédible et engageante. Mais, au-delà des ajustements structurels, il s’agit de bâtir une image employeur cohérente, lisible et attractive, capable de donner envie de rejoindre — et de rester dans — un service public en transformation.

Les initiatives gouvernementales pour renforcer l’attractivité du secteur public

La mission gouvernementale sur l’attractivité de la fonction publique territoriale, dont les conclusions ont été publiées en janvier 2022, a formulé 27 propositions concrètes pour répondre aux tensions de recrutement. Parmi les leviers identifiés figurent

• La mise en place d’une politique de rémunération plus attractive,
• Une réflexion autour de l’évolution de certains concours,
• L’élargissement de la base de recrutement permettant une promotion de fonctionnaires,
• L’amélioration des conditions de travail des agents territoriaux,
• Le développement d’initiatives pour promouvoir certains métiers en tension, en particulier l’emploi de secrétaire de mairie,
• Et la création d’une boîte à outils dédiée à l’accueil, l’intégration et l’accompagnement personnalisé des nouveaux arrivants.

Le rapport insiste également sur l’importance de bâtir une identité forte autour du service public. Dans cette dynamique, « Choisir le service public [5]», première « marque employeur » des services publics marque une étape structurante. Elle vise à valoriser l’engagement des agents publics et à mieux faire connaître la diversité, le sens et les perspectives offertes par les métiers de la fonction publique.

Comment mettre en œuvre la marque employeur ?

La valorisation de la marque employeur dans la fonction publique suppose, avant tout, qu’une réflexion soit menée selon trois grands axes.

Une formalisation de l’identité de la structure publique

Cette identité va, entre autres, reposer sur la culture de l’organisation, les valeurs partagées en son sein, le sens qui est conféré au travail par la structure et ses agents… Ces différents éléments doivent correspondre à une vision partagée des espérances des Directions et du vécu des agents afin de constituer une identité honnête et objective de la structure.

C’est à cette condition que l’identité, valorisée au sein de la marque employeur, pourra produire un effet de fidélisation et d’implication de l’agent. Ainsi, pour que cela soit fédérateur, tous les acteurs de la structure publique devront être associés à la démarche, tant la Direction que les agents et leurs représentants.

Les avantages endogènes qui pourraient être mis en avant

Par conséquent, pourront être valorisés au sein de la marque employeur des atouts très diversifiés et contextuels qui peuvent être liés à la situation de l’organisation (situation géographique de la structure…), aux processus RH (recrutement, intégration, politique de formation…), à l’expérience collaborateur (respect de l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle, services proposés aux agents, outils de travail mis à leur disposition…).

Il est important de souligner que les agents sont les premiers ambassadeurs de la marque, raison pour laquelle tous les éléments qui seront valorisés devront être réels. En effet, si ces éléments n’étaient que fictifs, aucune fierté d’appartenance ne pourrait se développer et aucun agent n’aurait envie de faire la promotion de sa structure.

Les éléments exogènes à l’organisation

Il sera donc nécessaire pour la structure publique de s’interroger sur les attentes de ses futurs candidats, sur les éléments qui seront différenciants à leurs yeux et d’étudier le marché de l’emploi s’agissant des métiers sur lesquels elle entend recruter.

À l’issue de la réflexion menée sur ces trois axes, il s’agira finalement d’opérer une confrontation entre :

• l’identité de la structure telle qu’elle est vécue par les agents,
• l’expérience des candidats lors du processus de recrutement et d’intégration,
• les attentes des publics que la structure cherche à atteindre lors des recrutements.

Les éléments qui seront en concordance pourront être valorisés, à travers la marque employeur, pour constituer un avantage concurrentiel à promouvoir dans le cadre d’un plan de communication adapté aux publics visés (médias, réseaux sociaux, sites institutionnels…).

Travailler sur la valorisation des missions d’intérêt général

Si l’employeur public n’a que peu de marges de manœuvre, dans le contexte économique contraint, en particulier sur certains éléments tels que la rémunération, il peut toutefois valoriser la singularité de ses métiers qui servent une mission d’intérêt général, de service public, mettre en lumière leur utilité sociale…

Ainsi, l’Armée de Terre a développé une importante communication autour de sa marque employeur mettant en avant des valeurs présentes dans son secteur d’activité (un métier au service des Français, l’ouverture à d’autres cultures…), une culture unique (l’histoire prestigieuse des Armées françaises…), la diversité des métiers qui existent en son sein, une offre RH individualisée (possibilités d’évolution, un développement de l’employabilité…) et la cohésion avec les attentes des candidats (compatibilité avec une vie personnelle…).

C’est également grâce à des vecteurs de communication adaptés que les jeunes générations ont pu être captées : campagnes publicitaires et présence renforcée sur les réseaux sociaux en particulier pour l’Armée de Terre, ou bandes dessinées destinées à narrer le quotidien des troupes pour l’Armée de l’Air.

Un prérequis essentiel : la qualité de vie au travail

Avant tout développement d’une marque employeur, il est nécessaire de faire preuve de vigilance, à l’égard des problématiques de fond des structures. Parmi les enseignements que l’on peut retirer des résultats de la consultation sur le programme Fonction publique + portant sur conditions de travail des agents menée en 2023, on peut noter une très forte attente sur l’organisation du temps de travail (notamment les agents de la fonction publique territoriale avec 75,6 % des répondants intéressés par un réaménagement de leur temps de travail ).

En plus de l’épuisement professionnel qui reste une préoccupation majeure des agents, la demande d’attention porte également sur l’ensemble des risques psychosociaux (25,5 % des répondants pour la FPT). Figurent également au titre des engagements une relation managériale fondée sur la confiance, la responsabilisation et donnant du sens aux missions.

Ainsi, afin d’être compétitives et attractives, les structures publiques doivent nécessairement être vigilantes, notamment, à la qualité de vie au travail qu’ils proposent à leurs agents actuels et potentiels.

Lors de l’enquête Relyens sur la prévention et l’usure professionnelle au sein de la fonction publique territoriale (2024) , la qualité de vie et des conditions de travail était largement plébiscitée par l’ensemble des agents répondants à l’enquête. Bien qu’elle paraisse plutôt satisfaisante, il s’agit d’un sujet ne pouvant être considéré comme acquis.

La plateforme Pilot’RH by Manty

Dans un contexte de forte attente sur la marque employeur dans la fonction publique, la plateforme Pilot’RH by Manty permet en centralisant et en rendant visibles les données RH essentielles :

• La valorisation du bien-être au travail : l’analyse des absences fréquentes ou prolongées permet d’identifier des signaux de mal-être ou de surcharge, et d’agir rapidement. Des actions préventives ciblées peuvent alors être mise en œuvre (adaptation de poste, accompagnement médical, aménagement des conditions de travail…)
• Un pilotage RH structuré et transparent : les indicateurs d’absentéisme (taux, durée, répartition par service…), mis à jour en temps réel, renforcent la crédibilité de la fonction RH.
• Une culture managériale bienveillante et proactive : les encadrants disposent d’indicateurs fiables pour repérer les situations sensibles et ajuster leur accompagnement individuel.
• Le renforcement de la QVCT : le croisement avec d’autres données (accidents de service, risques psychosociaux, retours d’enquête…) permet d’améliorer la politique de prévention et de santé au travail.
• Un dialogue social nourri : les données issues de Pilot’RH alimentent les bilans sociaux, et les rapports annuels, permettant d’illustrer concrètement l’engagement réel de la collectivité envers ses agents.

En offrant une vision claire, partagée et proactive des enjeux RH, la plateforme Pilot’RH renforce la marque employeur des organisations publiques et contribue à l’attractivité et de fidélisation de leurs agents.

Références

[1] https://www.strategie.gouv.fr/files/files/Publications/2024/Travailler%20dans%20la%20fonction%20publique/2024-NS-Servir-Décembre.pdf

[2] https://www.senat.fr/rap/r23-484/r23-4842.html

[3] https://www.senat.fr/rap/a19-146-6/a19-146-6_mono.html#fn23

[4] https://www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000000871608

[5] https://www.fonction-publique.gouv.fr/la-dgafp/notre-coeur-dactivite/renforcer-lattractivite-de-la-fonction-publique/choisirleservicepublicgouvfr-la-marque-employeur-des-services-publics