Identifier et agir sur les exigences émotionnelles dans son organisation

Les exigences émotionnelles font partie de la famille des six types de facteurs de risques psychosociaux au travail identifiés par le collège d’expertise formé par l’INSEE afin de disposer d’un système de suivi statistique sur les risques psychosociaux. Le rapport rendu en 2011 auprès de Xavier Bertrand indique que les exigences émotionnelles font référence à la nécessité de maîtriser et façonner ses propres émotions. Elles concernent principalement les métiers de service : exigence de sourire ou de bonne humeur, tensions avec le public, contact avec la souffrance ou la détresse humaine. L’exigence de devoir cacher ses émotions peut également concerner d’autres secteurs d’activité quand la culture dominante de l’organisation est le contrôle total de soi en toutes circonstances et l’affichage constant d’une « attitude positive ».

Agir sur les exigences émotionnelles nécessite la mise en place de trois grandes étapes : l’identification des postes à risques, l’analyse de l’organisation du travail, et la mise en place d’actions de prévention.

Les bonnes pratiques : savoir identifier les postes à risques

On identifiera quatre catégories de poste : ceux en relation avec du public (accueil de Mairie, service urbanisme, état civil, crèche (relation aux parents) etc.), ceux en contact avec des personnes en souffrance (accueil CCAS, aides à domicile, service RH également peuvent se sentir découragés, démotivés face au nombre parfois important de situations individuelles difficiles à gérer…), les postes demandant un contrôle important de ses émotions (agent d’accueil « vitrine de la Mairie », les enseignants, les accompagnateurs de musée, les personnes au guichet doivent jouer l’engagement et masquer leurs « vrais sentiments ») et enfin les postes pouvant nécessiter la gestion de situations traumatisantes.

Cacher ses émotions

La nécessité de devoir cacher ses propres émotions implique de devoir dissimuler ou simuler des émotions ou des opinions. Certaines organisations valorisent tout particulièrement le contrôle de ses émotions, et y reconnaissent une compétence professionnelle et sociale, incitant implicitement ses collaborateurs à cacher leur fatigue, stress ou lassitude ressentie (organisations en mode projet).

La peur au travail

La peur au travail : on distinguera plusieurs sources de peur au travail :

celle d’avoir un accident (particulièrement vrai pour les postes dangereux (élagage, services techniques…),
celle de ne pas faire correctement son travail (par manque de formation, manque d’effectif, manque de temps pour préparer le travail…),
celle de la violence externe (CCAS, policiers municipaux…).

La première étape consiste donc à identifier ces risques lorsqu’ils sont présents dans l’organisation. Il existe différentes façons de les identifier : le questionnaire proposé aux agents, les entretiens, l’analyse des fiches de remontées des incivilités, la connaissance des postes.

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Analyser l’organisation du travail et interroger les rapports de soutien existants

La seconde étape consiste à analyser l’organisation du travail. Il est assez rare que l’on rencontre sur le terrain des agents qui confient ne pas être assez formés pour gérer certaines situations ou certains publics. Bien souvent, ce sont les conditions d’exercice de leur métier qui affectent les agents et, qui parfois entravent la qualité de la relation qu’ils mettent en place avec l’usager. Les conditions de travail elles-mêmes impactent parfois la qualité de service rendu.

Par exemple, le fait de travailler au sein d’un service d’accueil du public (tel que le service scolaire), dont les horaires d’ouverture au public ne sont pas en phase avec les horaires d’ouverture de la mairie, peut générer des situations de tension lorsque certains usagers se présentent en dehors des horaires d’ouverture (alors que des agents sont présents) et ne comprennent pas qu’ils ne puissent être reçus. Ces horaires de fermeture sont pour autant nécessaires pour permettre de réaliser un travail sans être interrompu par l’accueil du public.

L’environnement de travail peut jouer un rôle primordial notamment pour les postes recevant du public. L’exemple des agents de l’état civil est instructif : certaines organisations en « open space » ne peuvent pas garantir la confidentialité des échanges, alors que les situations traitées le nécessitent. Ou encore, lorsque l’agent en charge de l’encaissement des frais de restauration scolaire auprès des parents, doit les recevoir via un guichet ouvert devant la file d’attente ne permettant pas des échanges discrets. Cette configuration peut générer des tensions auprès de parents mal à l’aise lorsqu’ils doivent expliquer une situation financière difficile impliquant des retards ou des difficultés de paiement. Autant de situations relationnelles qui peuvent impacter négativement la sensibilité des agents.

De ce fait, le soutien entre collègues, comme celui apporté par la hiérarchie dans les situations difficiles, est essentiel dans la prise en compte de la réalité du travail des agents en relation avec un public en souffrance, comme les agents d’accueil des CCAS par exemple. Ils doivent parfois manœuvrer entre des contraintes et limites institutionnelles, et la souffrance de ceux qu’ils reçoivent. Comment maintenir le sens au travail, et son implication dans le travail lorsque l’on ne peut répondre favorablement aux demandes d’aides auxquelles on est confronté ?

L’analyse de l’organisation du travail passe par l’écoute des agents et de leurs difficultés, leurs limites exprimées, en s’interrogeant sur ce qui fait sens pour eux. L’action du management est prépondérante, il s’agit d’être attentif aux signes d’usure psychologique et veiller à la non banalisation des situations rencontrées par les agents.

Cette seconde étape d’analyse des situations concrètes de travail doit permettre de recueillir et d’identifier les causes liées à l’organisation même du travail, celles liées à la collaboration entre les individus et celles liées aux profils des agents. Une fois ces causes identifiées, il convient de conduire une réflexion sur les actions possibles à déployer pour diminuer les risques et mieux les prendre en compte.

L’élimination complète du risque d’agression lorsque l’on travaille en permanence face à du public n’est pas possible. Par contre la manière d’organiser le temps en face à face pour l’agent, les conditions physiques d’accueil, la formation de l’agent à recevoir du public, la performance des outils à sa disposition sont autant d’axes de travail pouvant permettre de réduire le risque d’agression.

Mettre en place des actions de prévention

Quatre types d’actions de prévention peuvent être distinguées :

Celles visant à consolider l’organisation du travail pour limiter les risques d’agression, limiter l’usure professionnelle, favoriser la qualité des échanges et le travail des agents, en analysant les causes des situations d’agression, d’incivilités ou d’épuisement professionnel. Cette analyse devra permettre d’ajuster certaines missions, de modifier un environnement de travail, de consolider une organisation.

Celles visant à former les agents à gérer des situations difficiles, conflictuelles, mais aussi celle visant à soutenir les agents, à les aider à prendre du recul sur leurs propres limites face aux situations rencontrées par la mise en place de groupe de soutien, de réunions d’échanges entre collègues.

Celles visant également à former l’encadrement à gérer dans son service la survenance de situations conflictuelles, en le formant à conduire un entretien avec un de ses agents ayant été confronté à une agression, à identifier les signes d’épuisement, et à analyser les situations pour dégager des actions d’améliorations.

Celles visant à réparer, accompagner les personnes en souffrance : communiquer sur les moyens et compétences internes, mettre en place une procédure de remontée des situations difficiles rencontrées par les agents, monter des partenariats avec des psychologues pouvant recevoir les agents potentiellement traumatisés.

Pour conclure sur les exigences émotionnelles dans les organisations

La prise en compte des exigences émotionnelles au travail nécessite comme tous les autres facteurs de risque psychosocial une approche de terrain, basée sur l’analyse de situations réelles de travail vécues difficilement par les agents. L’analyse de ces situations permet d’aller bien au-delà des simples accompagnements de soutien psychologique des agents a posteriori.

La question des agressions interroge la qualité des rapports sociaux au travail, celle du sens au travail des agents, sur la vocation du service public et le rapport de chacun à ce dernier.

Une démarche « qualité de vie au travail » doit permettre de ménager des espaces de discussions entre les agents afin de repenser l’organisation dans l’amélioration de la qualité du service et de la qualité de vie au travail.

Vous souhaitez être accompagné pour mettre en place une démarche « Qualité de Vie et des Conditions de Travail » ? Nos experts Relyens sont à votre écoute.

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