De la qualité de vie au travail à la performance organisationnelle
« Les conditions d’exercice des missions des agents publics, leurs métiers et l’organisation des services ont beaucoup évolué en l’espace d’une décennie. Ces changements qui découlent du développement de nouvelles technologies, des évolutions des attentes des usagers, des contraintes croissantes (juridique, budgétaire) ont conduit à des pertes de repère et au sentiment d’éloignement des valeurs fondamentales de service public ».
Ce constat, dressé par le projet d’accord-cadre du 12 janvier 2015 relatif à la qualité de vie au travail dans la fonction publique, met en exergue le contexte de réorganisation territoriale à l’oeuvre depuis plus d’une décennie. Ces mutations sont génératrices d’attentes plus fortes, de la part des agents territoriaux, de sens au travail, de sécurisation des parcours professionnels et de structuration des métiers (Emery et Giauque, 2012). Elles requièrent de la part des agents territoriaux une adaptation continue, sans pour autant qu’ils disposent des moyens et de l’accompagnement nécessaires pour y faire face (Carassus, 2018). En conséquence, « les conditions quotidiennes de travail des agents de la Fonction publique sont devenues plus difficiles » et impactent négativement leur niveau de bien-être et leur performance individuelle. Face à ce constat, la question de la qualité de vie au travail (QVT) au sein de la Fonction publique territoriale revêt un intérêt croissant, ce d’autant plus qu’une absence de cette dernière conduirait à des coûts sociaux graves sur le long terme affectant l’efficacité globale des collectivités territoriales (Bergeron, 1982 ; Turcotte, 1988).
Mais en quoi la qualité de vie au travail peut-elle contribuer à la performance organisationnelle ?
Si le lien entre QVT et performance organisationnelle n’est pas si évident, la réponse la plus logique que nous pouvons formuler à cette question est la suivante : la performance des administrations territoriales passe par la performance de ses agents, laquelle est dépendante de la QVT. Pour faire cette démonstration, encore faut-il savoir de quoi on parle (qu’est-ce que la QVT ?) et relever les caractéristiques qui rendent les agents performants.
QVT : de quoi parle-t-on ?
Dès lors que l’on tente d’appréhender la QVT, il est intéressant de constater qu’il n’existe toujours pas de définition stable et consensuelle de cette notion. Cette absence de définition tient au fait que la QVT est liée à une pluralité d’approches (sociologique, médicale, psychologique, managériale, etc.) tentant de rendre compte de réalités organisationnelles et professionnelles diverses et variées. Plus spécifiquement, deux grandes approches de la QVT sont dominantes aujourd’hui : l’approche interactionniste et l’approche environnementale (Tavani et al., 2017).
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Selon l’approche interactionniste, l’origine de la QVT se situe dans la perception qu’ont les agents de leurs conditions de travail (autonomie, charge de travail, conflits de rôle, soutien organisationnel, etc.) et de leurs conséquences en termes de fatigue, de stress, d’épuisement professionnel. Dans ce sens, l’accent est mis sur les contraintes de travail perçues par les individus et la présence d’états négatifs au travail. La QVT s’appuie alors sur une approche basée sur les risques psychosociaux au travail. Dès lors, son objectif est de réduire, voire supprimer, les facteurs de travail pouvant avoir un effet délétère sur la santé des individus.
Or, ainsi que le rappelle l’ONU dans sa constitution, la santé ne peut se restreindre à une absence de maladie ou de souffrance. Elle est aussi appréhendée par la présence d’états positifs de l’ordre du bien-être (physique, mental et social), de la satisfaction ou de la réalisation de soi. Dès lors, la QVT ne doit plus se restreindre à évaluer la perception faite par les individus des conditions nocives de travail et leurs conséquences négatives sur la santé, mais elle se doit également d’étudier les facteurs susceptibles d’améliorer la vie des individus au travail et de générer des états positifs au travail. Dans cette perspective, l’objectif de la QVT est aussi de générer la présence de facteurs favorables à la santé au travail et susceptibles de créer des expériences positives de travail. C’est ce point de vue que partage l’approche environnementale de la QVT.
Selon l’approche interactionniste, l’origine de la QVT se situe dans la perception qu’ont les agents de leurs conditions de travail (autonomie, charge de travail, conflits de rôle, soutien organisationnel, etc.) et de leurs conséquences en termes de fatigue, de stress, d’épuisement professionnel. Dans ce sens, l’accent est mis sur les contraintes de travail perçues par les individus et la présence d’états négatifs au travail. La QVT s’appuie alors sur une approche basée sur les risques psychosociaux au travail. Dès lors, son objectif est de réduire, voire supprimer, les facteurs de travail pouvant avoir un effet délétère sur la santé des individus.
Or, ainsi que le rappelle l’ONU dans sa constitution, la santé ne peut se restreindre à une absence de maladie ou de souffrance. Elle est aussi appréhendée par la présence d’états positifs de l’ordre du bien-être (physique, mental et social), de la satisfaction ou de la réalisation de soi. Dès lors, la QVT ne doit plus se restreindre à évaluer la perception faite par les individus des conditions nocives de travail et leurs conséquences négatives sur la santé, mais elle se doit également d’étudier les facteurs susceptibles d’améliorer la vie des individus au travail et de générer des états positifs au travail. Dans cette perspective, l’objectif de la QVT est aussi de générer la présence de facteurs favorables à la santé au travail et susceptibles de créer des expériences positives de travail. C’est ce point de vue que partage l’approche environnementale de la QVT.
Pour conclure, à la manière de Turcotte (1988), nous dirons alors que la QVT est un processus de restructuration des organisations, par une réflexion sur les ressources à mettre en oeuvre, dans le but d’améliorer sa viabilité, d’aider les agents à accomplir leur travail, tout en favorisant une expérience plus satisfaisante et favorable pour ces derniers.
Qu’est-ce qui rend les agents performants ?
Pour répondre à cette question, il convient dans un premier temps de comprendre ce qu’est la performance individuelle. Cette dernière est définie par un ensemble de comportements ou d’actions pertinent pour les objectifs d’une organisation (Campbell, 1990). Cette définition oblige à être attentif à trois éléments.
- Premièrement, il est essentiel de distinguer les comportements des individus bénéfiques pour l’organisation (performance) des résultats attendus de ces comportements (efficacité organisationnelle). En ce sens, la performance individuelle peut être perçue comme la part de la contribution positive d’un agent aux résultats de l’organisation (Motowidlo, 2003). Deux types de performance sont alors distingués (Borman et Motowildo, 1993, 1997, 2000). D’une part, la performance dans la tâche qui traduit la capacité d’un salarié à répondre à l’ensemble des activités et compétences requises dans les référentiels ou classifications relatifs à l’emploi qu’il occupe. D’autre part, la performance contextuelle qui traduit l’ensemble des comportements non prescrits favorisant l’efficacité organisationnelle : effort consenti au travail, discipline personnelle en termes d’assiduité ou de ponctualité au travail, contribution à la performance collective, altruisme, conscience interpersonnelle, loyauté envers son organisation, capacité de communication, qualité managériale, etc.
- Deuxièmement, il est nécessaire de se questionner sur les facteurs favorisant la performance individuelle. A cet égard, les facteurs organisationnels sont des sources de performance individuelle (Charles-Pauvers et al., 2007) : équité dans la distribution des rétributions matérielles ou socio-émotionnelles ; qualité des procédures utilisées pour manager et administrer les ressources de l’organisation ; qualité du traitement interpersonnel reçu par le salarié de la part de ses supérieurs hiérarchiques ; qualité des explications et informations reçues dans les échanges interpersonnels, notamment entre supérieurs hiérarchiques et subordonnés ; conditions de travail, etc. Ces facteurs organisationnels sont eux-mêmes générateurs d’un second groupe de facteurs contribuant à générer de la performance individuelle : les facteurs individuels (motivation, satisfaction, implication organisationnelle, bien-être, etc.). En d’autres termes, de l’état de la disponibilité des ressources organisationnelles dépend la performance individuelle. Cette dernière est d’autant plus importante que les ressources organisationnelles disponibles au sein d’une organisation sont propices à créer des états individuels positifs de l’ordre du bien-être, de la motivation ou de la satisfaction au travail.
- Troisièmement, le lien entre facteurs organisationnels et performance individuelle s’explique à l’appui de la théorie de l’échange social qui stipule que ce n’est qu’après avoir évalué ce qu’il a reçu de son organisation que l’agent se sentira obligé ou non d’adopter un certain nombre d’attitudes ou comportements performants (Coyle-Shapiro et al., 2004). Ici, la relation d’échange entre l’organisation et le salarié est envisagée en termes de ressources matérielles (conditions de travail, communication appropriée, formation, rémunération, carrière, etc.) et non-matérielles (écoute, soutien, qualité des échanges leader-member, reconnaissance de la contribution et souci du bien-être des salariés, etc.), octroyées par l’organisation à ses salariés.
En conclusion
La boucle est alors bouclée : plus un salarié perçoit que son organisation contribue de manière significative à sa qualité de vie au travail, en lui offrant les ressources qu’il valorise tant pour son bien-être personnel que pour l’aider à mener à bien son travail, plus il sera enclin à l’aider à son tour en adoptant des attitudes et comportements organisationnels performants contribuant à l’efficacité organisationnelle (Blau, 1964).
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