Dossier Gestion de Projets

Les collectivités locales sont par nature des acteurs actifs en matière de projet : projets politiques, projets thématiques (urbanisme, environnement, etc.), projets de services. Les mutations du monde public local (Loi NOTRe, transferts de compétences, baisse des dotations, etc.) conduisent les structures publiques locales à multiplier leurs projets pour mettre en œuvre ces modifications et faire évoluer leur organisation. L’adoption d’une méthodologie de gestion de projet est un moyen efficace et rassurant pour les collectivités afin de mener les changements attendus et garantir la qualité des démarches engagées.

État des lieux

Le mode projet

La méthodologie de gestion de projet ou encore le « mode projet » permet de structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet. Ce fonctionnement « cadrant » impose certes quelques contraintes de forme notamment, mais garantit un suivi efficace et un résultat de qualité dans la démarche engagée. Il permet également de respecter les objectifs fixés, les délais impartis et permet d’accompagner les agents aux éventuels changements.

Pour les organisations peu expérimentées dans ce mode de gestion, cette méthodologie est sans doute à adopter de façon partielle dans un premier temps, en fonction des habitudes dans les organisations et des professionnels qui les composent. Il est nécessaire de s’approprier les outils et les points méthodologiques les plus adéquats à la collectivité afin de faire évoluer progressivement ses pratiques. Les méthodologies projet existantes et leurs outils sont nombreuses.

La gestion de projets : concrètement, qu’est ce que c’est ?

La gestion de projet est le recours à une méthodologie/organisation de travail spécifique qui permet d’atteindre un but fixé en étant le plus efficient possible. Qu’il s’agisse de la construction d’un nouveau bâtiment, l’organisation d’une démarche d’analyse des risques psychosociaux dans une structure professionnelle ou encore l’édition d’un journal de communication interne, ces projets ont en commun la nécessité de décliner des objectifs, actions et délais, bien souvent mis en œuvre par différentes personnes.

Les acteurs du projet

Dans un projet, il est nécessaire de nommer un chef de projet pour assurer la coordination des acteurs et des tâches. Il peut s’agir d’un expert du sujet traité, mais il peut également s’inscrire dans une méthodologie de travail collaboratif ou de délégation (faire faire). Même si la responsabilité hiérarchique n’existe pas entre le Chef de projet et l’équipe projet, une autorité « fonctionnelle » temporaire s’installe néanmoins.

Le chef de projet est le garant de la méthodologie et de la dynamique donnée au projet. A ce titre, les actions conduites sont nombreuses. Il peut s’agir d’animer des réunions de travail, de mettre à disposition des outils de gestion de projet, de réaliser des supports matérialisant les résultats étape par étape, etc.

Dans le cas de projets importants ou complexes, une Direction de projet peut être nommée, chargée d’aider à la gestion du projet et à la prise de décisions stratégiques et politiques. Elle veille également à l’adéquation des ressources mobilisées avec les objectifs à atteindre. Le terme « management de projet » est souvent utilisé dans ce cas et intègre donc ces notions complémentaires.

Exemple d’équipe projet, dans le cas de recours à une Assistance à Maîtrise d’Ouvrage :

Enjeux

Un cadrage clair

La phase de cadrage est la première des étapes qui constitue le projet. Cette étape indispensable doit répondre à plusieurs questions essentielles avant de se lancer concrètement :

• Quel est le but du projet ?
• Quels seront les objectifs pour atteindre ce but ?
• Quels sont les étapes de mise en œuvre à décliner pour atteindre chacun des objectifs ainsi que les actions associées ?
• Quels sont les délais, ressources/moyens à disposition ?
  a. Délai final ?
  b. Délais intermédiaires des étapes?
  c. Qui est le pilote de projet ?
  d. De qui est composée l’équipe projet ?
  e. Quel est le budget ?
• Quels sont les risques ou freins identifiés ?
  a. Des absences à anticiper ?
  b. Des évènements à venir ?
  c. Autres projets fortement mobilisateurs ?
• Quel est le périmètre du projet ? Concerne-t-il toute la structure ou bien une partie restreinte ?
• Qui et comment sera suivi l’avancement du projet ?
  a. Qui compose le Comité de Pilotage ?
  b. A quel périodicité est-il réuni ?

Une fois les réponses apportées à ces questions fondatrices, le Comité de Pilotage peut être constitué et réuni afin d’acter ces éléments.

Un projet partagé et une gouvernance investie

Le Comité de pilotage (COPIL) est un organe décisionnel dans le projet, qui valide la déclinaison des objectifs en feuilles de route/actions. Il est réuni et sollicité régulièrement tout au long du projet pour approuver le passage d’une étape à une autre en validant l’atteinte d’objectifs intermédiaires. Il se réunit également pour lever d’éventuels points bloquants dans le projet ou arbitrer des décisions structurantes. Ce comité de pilotage est généralement composé :

• de représentants de l’Autorité territoriale (en fonction de l’importance du projet),
• de représentants de la Direction (autorité hiérarchique),
• de représentants de l’encadrement des services potentiellement impactés,
• de représentants du personnel/partenaires sociaux,
• d’experts internes/externes ayant légitimité sur le sujet traité (cabinet de conseil, médecine professionnelle, directeur financier/Ressources humaines/assistant de prévention…),
• Directeur et Chef de projet auxquels le projet a été confié.

Le COPIL n’a d’intérêt que dans une posture de prise de décision collective et consensuelle où l’avis de chacun est entendu et pris en compte pour statuer. Pour cela, sa composition doit donc se limiter à quelques personnes (inférieur à 10/15 personnes).

Des étapes planifiées et un plan de charge identifié

Le projet est décliné en phases et étapes générant des actions à mener. Ces étapes sont le moyen d’identifier précisément dans un rétroplanning le déroulement du projet, en respectant les délais fixés ainsi que les ressources mobilisées/impactées. C’est le moyen également de s’assurer de l’adéquation entre ressources mobilisées / actions à réaliser / délais à tenir.

Exemple :

Une communication régulière

La définition d’un plan de communication est une phase à la fois précise dans le projet et une finalité devant être pensée dans chacune des étapes de celui-ci. Il est primordial de définir une liste précise d’actions de communications qui devront être réalisées, puis prévoir leur mise en œuvre concrète en temps et en heure. Ce plan de communication doit permettre :

• d’informer du début de projet et des raisons de sa mise en place ;
• d’expliquer en quoi le projet va consister et à quoi il va aboutir ;
• présenter les choses selon un angle positif et ne pas laisser les canaux informels diffuser les renseignements
• de prévenir les personnes qui seront mobilisées et à quel moment
• de publier des résultats / points réguliers expliquant l’avancement du projet
• …

Le contenu de ce plan de communication doit identifier précisément : le message, son objectif, sa date de diffusion, le canal de communication/moyen/outil retenu, le public visé ainsi que les personnes qui seront chargées de la mise en œuvre de chacune des actions de communication.

Des changements à prévoir

Les évolutions que subissent les structures publiques induisent des changements rapides et indispensables qui font réaction à un contexte économique général. La notion d’évolution n’est pas dans ce cas, une marche en avant naturelle et progressive mais une modification prescrite et imposée qui se traduit souvent par la mise en œuvre de « projets » devant aboutir aux changements attendus.

Toute la difficulté du « changement » réside dans son ambivalence.Il peut être signe d’opportunité d’amélioration pour une organisation et les acteurs qui la composent, ou à l’inverse, faire apparaître un risque de perte des acquis ou de dégradation de pratiques considérées comme satisfaisantes. Le changement et la réaction des individus face à ce changement sont souvent abordés selon les mêmes phases que le deuil en psychologie.

Comprendre l’éventuel cheminement des agents à travers ces phases du changement permettra de plus grandes précautions et une meilleure approche pour l’équipe projet, appelé « l’accompagnement au changement ».

Mise en œuvre

La structure du projet

Un projet peut être décliné en trois grandes phases :

• I – la préparation : CADRAGE / LANCEMENT
• II – le déroulement : CONDUITE
• II – la fin de projet : CLÔTURE / BILAN

Chacune de ces phases peuvent être, elles-mêmes, décomposées en étapes :

Phase I : Cadrage & Lancement

Étape 1 : Cadrer le projet / Établir un plan qualité projet,
Étape 2 : Instaurer et réunir un Comité de Pilotage,
Étape 3 : Planifier les étapes et identifier le plan de charge,
Étape 4 : Définition d’un plan de communication.

Phase II : Conduite

Étape 5 : Diagnostiquer, travailler et produire en groupe,
Étape 6 : Rendre compte périodiquement de l’avancement.

Phase III : Clôture & Bilan

Étape 7 : Finaliser et clôturer auprès de toutes les parties prenantes,
Étape 8 : Organiser une veille après projet.

Chacune de ces étapes est déclinée en actions qui marqueront la marche en avant du projet. Ces actions sont partagées et expliquées auprès des acteurs mobilisés (délais, moyens, livrables attendus, points de vigilance, etc.). Une fois cadrée, l’étape est menée en autonomie. Le chef de projet se positionne en coordinateur et gardien du respect des règles et de la dynamique d’avancement.

Le déroulement et l’accompagnement au changement

Le mode de travail du projet doit être « participatif ». Les agents d’une structure professionnelle sont des ACTEURS qui pensent et mettent en œuvre des stratégies d’actions sur la base de :

• leur expérience professionnelle
• leur connaissances techniques et opérationnelles
• la compréhension de leurs environnements (internes et externes/usagers).

Ainsi, groupes de travail, entretiens collectifs, réunions d’analyse…sont des formats de travail qui sont à privilégier et qui assurent la pertinence des travaux menés. Ce format en « co-construction » à l’avantage de favoriser l’adhésion des participants : j’ai participé, je comprends, j’adhère, j’applique.

Bien entendu, « participatif » ne veut pas dire « tout le monde participe, tout le monde décide ». Les travaux font intervenir des personnes identifiées comme pertinentes et légitimes.

Il est également nécessaire de partager régulièrement sur l’avancement de la démarche. Les premiers résultats permettent souvent de faire progresser l’image initiale du projet.

Les « quick win » (victoires rapides), des tests positifs, la production de solutions concrètes, des résultats ou retours d’expérience bien vécus sont autant de moments devant être partagés qui permettent de passer de la résistance à l’exploration et l’engagement de chacun (voir phases du deuil).

Rendre compte, c’est aussi s’assurer auprès du COPIL que le projet avance selon les échéances prévues et avec l’efficience présumée.

Beaucoup d’agents se sont impliqués, ont été mobilisés et ont consacré du temps à la réalisation du projet.. Partager aux agents globalement permet de légitimer les changements, valoriser le travail produit et rappeler que les évolutions induites sont la continuité d’un cheminement construit plutôt que l’intervention d’une décision brutale et arbitraire.

Le compte rendu de réunion

Les éléments indispensables à identifier dans un compte-rendu :

• 1.l’en-tête/logo complet de l’entreprise/collectivité ;
• 2. le titre du document ;
• 3. la date de la réunion ;
• 4. la date de la réalisation du compte-rendu ;
• 5. l’objet de la réunion ;
• 6. le nom et la fonction des personnes présentes, absentes et excusées ;
• 7. le corps du texte mis en page avec titres et sous-titres ;
• 8. l’indication du signataire (rédacteur du compte-rendu) : nom et fonction ;
• 9. les destinataires de la diffusion

Par exemple :

Le Plan Qualité Projet

Le PQP (Plan Qualité Projet) est un document fixé en phase amont du projet par les commanditaires décisionnels du projet et les personnes chargées de son pilotage. Il cadre des éléments essentiels tels que :

• Date de lancement et date de fin attendue
• But et objectifs à atteindre et la réponse au « pourquoi ? »
• Périmètre du projet et/ou de son action
• Les ressources mobilisées/mobilisables :
  humaines : pilotes, comité de pilotages, groupes de travail, …
  financières : budget
• Le rôle de chacun ainsi que les instances de pilotage et de contrôle
• Les étapes de validation par les instances permettant la poursuite de projet après s’être assurer de la pertinence du chemin parcouru
• Les risques du projet identifiés/probables pouvant rendre difficile ou menacer la réalisation du projet.

Le Plan Qualité Projet est revu aussi souvent que nécessaire au cours du projet. En cas de modification, il est à nouveau partagé entre les différents acteurs mobilisés.

Le rétroplanning / Diagramme de Gantt

Le rétro planning est constitué dès le début du projet. Il permet de visualiser l’enchainement des différentes phases/étapes/actions dans le temps. La planification doit donc être inversée et consiste à lister les différentes tâches nécessaires à la réalisation du projet et à contraindre leur date de mise en œuvre.

De plus, chaque tâche doit également avoir un ou plusieurs pilotes voir assigner un responsable (ou plusieurs), ainsi que le statut de l’action : planifiée, réalisée, en retard…).

Pour visualiser au mieux la succession des différentes tâches dans le calendrier, la planification inversée s’appuie généralement sur un diagramme de Gantt, une représentation répandue en gestion de projet. Ce diagramme permet notamment de distinguer la date de début et de fin de chaque action, ainsi que la manière dont elles s’enchaînent.

Exemple de rétroplanning :

Le plan de communication

Le plan de communication est l’outil qui permet la planification sur un même document de l’ensemble des actions de communication d’un projet. Il décline ainsi la stratégie de communication à adopter dans le cadre d’une démarche afin de :

• informer,
• fédérer,
• convaincre,
• motiver,
• promouvoir.

Ainsi, et avant de concevoir son plan de communication, il est important de répondre à plusieurs questions :

• quels sont les objectifs (parmi la liste ci-dessus, entre autres) ?
• quelles sont les destinataires ?
• quels canaux de communication utiliser ?
• quels sont les messages à diffuser?

La communication, c’est la répétition. Il sera ainsi nécessaire de multiplier et combiner les actions et les canaux pour renforcer la force du plan de communication. Les supports écrit déjà existants dans la structure seront à utiliser. Toutefois, en cas de besoin d’un fort impact concernant un message ou un moment spécifique, les réunions exceptionnelles rassemblant le personnel cible seront à privilégier.